Nu as fi crezut niciodata ca o sa fiu pus in situatia sa scriu un articol cu titlul de mai sus. Dar iata ca un pic de criza in economie poate sa ofere aceasta ocazie.
Din ce vedem, cresterea din trecut s-a realizat prin proiecte de dezvoltare, training si angajari rapide, pe baza unui proces deja validat „de piata” care ne-a asigurat succesul ani la rand.
Sistemele IT au aparut si ele ca o alegere logica astfel incat sa putem rezolva probleme punctuale (ca sa monitorizam vanzarile: luam un CRM, ca sa rezolvam partea logistica: punem un ERP, ca sa masuram rezultatele: punem un sistem de BI).
In logica cresterii agresive, putini si-au pus problema daca reteta pe care o utilizeaza este una solida, capabila sa sustina schimbarile dramatice ce au urmat.
Context
Acum modelul care a avut success in trecut nu mai functioneaza. Managerii au trecut prin cateva faze: reducere de personal, renuntarea la furnizori traditionali sau negocierea dura a preturilor de achizitie, suspendarea temporara sau permanenta a activitatii pe anumite linii de produse, decizii de relocare in zone cu forta de munca mai ieftina, reducerea salariilor.
Chiar si dupa aceste decizii dificile si uneori dureros de aplicat, surpriza este ca nu au aparut si imbunatatirile atat de mult asteptate.
Ceea ce in trecut parea ceva incitant, „fancy”, sau doar rezervat companiilor mari a devenit regula de operarea a majoritatii companiilor: REORGANIZAREA.
Iata ca am avut o reteta de la care am plecat, care ne-a adus succesul cativa ani de zile, iar acum reteta se dovedeste toxica pentru pacient si e nevoie de un nou tratament.
Dupa cum puteti sa banuiti, daca cresterea s-a facut pe baza de proiecte, reorganizarea n-a mai avut timp sa puna la punct proiecte si s-a facut pe baza unor decizii care trebuiau luate rapid sau au fost implementate rapid.
Unii au gasit-o deja si alti sunt in cautarea de retete noi prin care sa supravietuiasca, sa-si pastreze clientii si de ce nu, sa mai faca ceva profit.
Astfel s-a creat premisa consolidarii noului model de business. Dupa decizii pe termen scurt care au schimbat strategia cu 180 de grade este momentul ca obiceiurile noi sa se aseze si sa se defineasca in detaliu procese noi pe termen lung.
Cum am ajuns la procese?
In primul rand in momentul in care s-a terminat „curatenia de criza” ceea ce a iesit la suprafata nu a placut nimanui. In multe locuri solutia inseamna o simplificare a retetei. Exista sansa sa punem la punct un model mai agil si mai simplu, scuturat de tabuurile care ne-au marcat trecutul.
Cu alte cuvinte s-a facut din nou loc pentru ceea ce numim BPM sau Managementul bazat pe procese.
Incotro pornim, ce pasi vom face?
Primul pas in orientarea pe procese este sa clarificam noua viziune: nu mai e nevoie sa o stabilim de la zero pentru ca deciziile pe care le-am luat pana acum au creionat-o deja si este suficient sa o confirm cu managementul si actionarii, iar apoi sa o comunicam catre organizatie.
In pasul doi analizam si documentam noile procese ca sa cream baza pe care organizatia va putea aborda consistent noul mod de lucru.
Ca sa nu repetam greselile trecutului, acesta ar fi punctul in care ar trebui sa identificam acei indicatori (KPI) cu care putem sa masuram performanta in cadrul: departamentului, companiei sau grupului din care facem parte.
Pasul trei: optimizarea noului model. Odata depasiti primii doi pasi iata ca vine si vremea sa intre in scena derularea de proiecte care sa aiba ca obiectiv imbunatatirea „retetei”.
Ce fel de proiecte?
In general cand vorbim de optimizare trebuie sa ne gandim cum sa facem mai bine si mai repede tot ceea ce tine de atingerea unui obiectiv al companiei.
Pentru ca organizatiile isi datoreaza succesul catorva elemente cheie, iata si cateva categorii de proiecte pe care le-am putea derula:
• Proiecte pentru scaderea costurilor pe procesul respectiv: Nu credem ca mai este nici un secret ca daca vrei sa ramai competitiv trebuie sa gasesti solutii de reducere a costurilor de fabricatie sau de oferire a serviciului;
• Proiecte pentru reducerea duratelor: indiferent ca vorbim de ciclul de vanzare, livrare, procesare sau timpul in care raspundem realitatilor din piata „time-to-market” timpi mai mici inseamna pe de o parte o apreciere din partea clientului, iar pe de alta parte inseamna ca reducerea se va vedea in cresterea productivitatii si chiar intr-un potential profit;
• Proiecte pentru cresterea valorii la client: Pe durata crizei nu numai companiile si-au schimbat sau isi schimba modul de operare, dar si clientii si-au schimbat criteriile de achizitie si modul de a lua decizia. Ca atare este necesara identificarea noului mod in care clientii vor sa faca business si modificarea corespunzatoarea a proceselor.
Concluzie
Suntem constienti ca termeni cum ar fi BPM, BPR, Six Sigma, Kaizen, Continuous Improvement pot fi dificil de inteles, pe de alta parte in Romania exista companii care au o buna experienta in ceea ce priveste consultanta de management inclusiv pe partea de reorganizarea si optimizarea de procese. Urmati sfatul unui prieten: „Deschide-ti usa consultantului!”.